Tulosvastuu vai arvovastuu

Johtajuudesta puhuttaessa esiin nousee lähes aina sana tulosvastuu. Johtajan tehtävä on saada aikaan tuloksia: mitattavia, vertailtavia, konkreettisia. Työelämässä se tarkoittaa budjetin pitämistä, tavoitteiden saavuttamista, tehokkuutta. Politiikassa se tarkoittaa vaikutuksia yhteiskuntaan, uudistuksia, ratkaisuja. Mutta onko tulos kaikki?

Tätä huomaan pohtivani nyt, kun luen uutisia erilaisista teknisistä vaaliliitoista, joita Lapissakin syntyy kuin sieniä sateella. Tulosta tulee, mutta noudatettiinko arvoja?

Mielestäni meidän pitäisi puhua enemmän arvovastuusta. Se ei näy exceleissä, mutta sen puuttuminen näkyy jokaisessa kohtaamisessa, päätöksessä ja puheessa. Arvovastuu tarkoittaa sitoutumista siihen, mitä pidämme oikeana. Siihen, miten toimimme, kun kukaan ei katso. Siihen, millaisen kulttuurin johtaja rakentaa.


Työelämässä johtaja voi saavuttaa tavoitteet, mutta menettää ihmisten luottamuksen. Politiikassa voi viedä läpi lainsäädäntöä tai luoda voittavia koalitioita, mutta samalla luoda ilmapiirin, jossa yhteistyö kuihtuu. Tulos ilman arvoja on kuin rakennus ilman perustuksia. Se voi nousta nopeasti, mutta sortuu ennen pitkään.


Arvovastuu ei ole vastakohta tulosvastuulle. Se on sen perusta. Arvoihin nojaava johtaja ei luovu tavoitteista, vaan valitsee keinot, jotka kestävät tarkastelun myös huomenna. Hän ymmärtää, että tuloksellisuus on kestävää vain, jos ihmiset voivat sen sisällä hyvin ja luottavat johtoonsa.


Poliittinen johtajuus korostaa tätä ristivetoa erityisesti. Tulosvastuu on välitöntä: saada enemmistö, tehdä päätös, toteuttaa ohjelma. Arvovastuu on hitaampaa: miten kuultiin vähemmistöjä, millaisia reittejä pitkin ratkaisut syntyivät, miltä toiminta näytti niille, jotka seuraavat sivusta.


Hyvä johtaja ei valitse jompaakumpaa. Hän kantaa molemmat: saa aikaan, mutta ei hinnalla millä hyvänsä. Hän uskaltaa asettaa rajoja ja kieltäytyä keinoista, jotka ovat nopeita mutta lyhytnäköisiä. Hän ymmärtää, että johtajuus mitataan vasta silloin, kun paine kasvaa.


Johtaja, joka kantaa arvovastuunsa, ei ole hidas tai naiivi. Hän on vakava. Sellainen, jonka johtoon ihmiset uskaltavat liittyä, koska tietävät, ettei heitä johdeta vain tulokseen, vaan myös oikein.


Kommentit

Lähetä kommentti

Tämän blogin suosituimmat tekstit

Johtaja potentiaalin kasvattajana

Tekniikka ja Talous -lehdessä oli pari päivää sitten haastateltu professori Liisa Välikangasta. Artikkelissa Välikangas avasi mielestäni pelottavan näkymän tulevaisuuteen kertomalla, että päivittäisen johtamisen käytännöt siirtyvät algoritmien vastuulle. Sinällään Välikangas kertoo jo moneen kertaan kuullusta muutoksen nopeuden lisääntymisestä, mutta pelottavan visiosta tekee se, että Välikangas pitää selvänä, että ihmisjohtaja ei tuossa kisassa pärjää. Tulevaisuudessa algoritmit ennustavat tulevaa ja sopeuttavat toimintaa sen mukaisesti paljon nopeammin ja laadukkaammin kuin ihmisen on mahdollista. Jos Välikankaan tulevaisuuden työelämässä enää ylipäätään olisi tilaa ihmisille työntekijöinä ja johtajina, hän kuitenkin näkee, että tiimien itseohjautuvuus ja verkostomainen työn teko ovat edelleen tärkeitä tekijöitä. Ainakin niin tulkitsen kirjoitusta. Välikangas kannustaa out-of-the-box ajatteluun ja siihen, että tavoitteet voi ja pitää antaa saavuttaa eri tavoilla ja että juuri tuo ...
Lue lisää

Kun ei vain kiinnnosta

”Pystyisin kyllä tekemään enemmän, paremmin ja tehokkaammin, mutta kun ei kiinnosta.” Näin sanoi tuotantoinsinööri Janne Helsingin Sanomien haastattelussa . Hän tekee työnsä, mutta vain sen mitä on pakko. Hän ei vihaa työtään, mutta ei myöskään saa siitä mitään. Ei motivaatiota, ei palautetta, ei merkitystä. Niinpä hän käyttää osan työpäivästään Facebook-videoihin. Kerron salaisuuden: Janne ei ole poikkeus. Hän on yksi niistä kymmenistä tuhansista suomalaisista, jotka eivät ole virallisesti huonoja työntekijöitä, mutta jotka ovat henkisesti jo lähteneet. He tekevät, mitä pitää mutta eivät yhtään enempää. Tiedätkö sinä, montako Jannea sinun työyhteisössäsi on? Et ehkä haluakaan tietää. Janne ei ole häiriötekijä, vaan oire. Oire siitä, että työelämä ei enää motivoi tavalla, jolla sen pitäisi. Johtajalle Janne on peili. Hän kertoo, mitä tapahtuu, kun työn merkitys katoaa ja se korvataan suorituksella. Kun työstä tehdään kontrollin ja täsmällisyyden harjoitus, ei yhteisen tavoitteen ra...
Lue lisää

Etätyön ongelma ei ole etätyö. Se on huono johtaminen. Ja sen aika on ohi – halusimme tai emme

Heikki Kaunisto kirjoitti Helsingin Sanomien mielipidepalstalla (8.7.) etätyön johtamisen olevan vielä lapsenkengissä. Hän on oikeassa, mutta kirjoitus jäi pintapuoliseksi. Etätyön “ongelmat” eivät nimittäin johdu työn tekemisen sijainnista vaan siitä, että johtaminen ei ole pysynyt kehityksen perässä. Ja monessa työpaikassa se on ollut retuperällä jo kauan ennen pandemiaa. Etätyö on tehnyt näkyväksi sen, minkä moni työntekijä on jo pitkään tiennyt: organisaatioiden luottamuksen taso on onnettoman matala, tavoitteet ovat epäselviä ja viestintä on hajanaista. Kun pomo ei enää näe alaistaan koneen ääressä, tulee paniikki. Missä hän on? Tekikö hän mitään tänään? Pitäisikö asentaa valvontaohjelmisto? Tämä ei ole johtamista. Se on epäluottamukseen perustuvaa kontrollifetisismiä, jota peitetään kauniilla puheilla “tuottavuudesta” ja “yhteisöllisyydestä”. Kontrollin tilalle tarvitaan luottamusta ja osaamista Kaunisto kirjoittaa osuvasti, että hybridityö on tehokkain malli ja että Suomi voi...
Lue lisää