Johtamisen kaksoisluonne, mandaatilla vai ilman mandaattia?


Viime viikkoina huomaan pohtineeni sitä, onko poliittisella johtajuudella ja työelämässä tapahtuvalla johtamisella eroa. 

Johtajuus tarkoittaa yhä harvemmin asemaa ja yhä useammin vaikutusta. Tämä kehitys näkyy sekä työelämässä että politiikassa, mutta eri tavoin. Poliittinen johtaminen ja työyhteisöjen arjen johtaminen ovat perinteisesti erillisiä maailmoja. Toinen tapahtuu julkisuudessa, toinen sisäisessä organisaatiossa. Toinen perustuu vaalitulokseen, toinen nimitykseen. Mutta mitä tapahtuu, kun johtajuutta aletaan mitata muilla mittareilla kuin muodollisella valtakirjalla?

Työelämässä hyvä johtaja ei enää lepää asemansa varassa. Esihenkilö, joka luottaa pelkkään organisaatiokaavioon tai titteleihin, huomaa nopeasti jäävänsä yksin. Nykyisessä työympäristössä vaikutusvalta ansaitaan luottamuksella, kuuntelemisella ja kyvyllä innostaa. Myös johtajuuden ja asiantuntijuuden välinen raja on hämärtynyt: yhä useammin johdetaan ilman muodollista asemaa.

Politiikassa tilanne on toisenlainen – ainakin näennäisesti. Mandaatti on konkreettinen: vaalitulos antaa valtuudet. Mutta se ei enää yksin riitä. Äänestäjä ei luovuta nelivuotista valtakirjaa ilman ehtoja, eikä luottamus ole pysyvää. Median, sosiaalisen median ja jatkuvan näkyvyyden maailmassa poliittinen johtaja elää samankaltaisessa jatkuvassa arvioinnissa kuin esihenkilö työpaikallaan. Onnistumisen mittari ei ole enää vain saavutettu asema, vaan kyky ylläpitää vaikutusvaltaa tilanteessa, jossa valtaa ei voi määrätä – ainoastaan ansaita.

Tämä kaksoisluonne tekee poliittisesta johtamisesta sekä vaikeampaa että mielenkiintoisempaa. Toisaalta valta on rajallista ja nojaa toisten suostumukseen – olipa kyse valtuustoryhmästä, hallituksen jäsenistä tai kansalaisista. Toisaalta vaikutusmahdollisuus on laajempi kuin koskaan. Yksi twiitti voi muuttaa keskustelun suunnan. Yksi harkittu puhe voi synnyttää liikkeen. Yksi rehellinen vastaus voi palauttaa luottamuksen.

Poliittisen johtajan ja työelämän johtajan ero ei siis ole enää siinä, että toinen komentaa ja toinen kuuntelee. Molempien on opittava samoja taitoja: viestimään selkeästi, kantamaan vastuuta ja toimimaan epävarmuudessa. Molemmat joutuvat tekemään päätöksiä, joista joku on aina eri mieltä. Molemmat tarvitsevat kykyä olla läsnä ilman, että menettävät suuntaa.

Johtaminen ei ole enää paikka, vaan tapa olla. Se, jos mikä, yhdistää politiikan ja työelämän uutta johtajuutta.

Kommentit

Lähetä kommentti

Tämän blogin suosituimmat tekstit

Johtaja potentiaalin kasvattajana

Tekniikka ja Talous -lehdessä oli pari päivää sitten haastateltu professori Liisa Välikangasta. Artikkelissa Välikangas avasi mielestäni pelottavan näkymän tulevaisuuteen kertomalla, että päivittäisen johtamisen käytännöt siirtyvät algoritmien vastuulle. Sinällään Välikangas kertoo jo moneen kertaan kuullusta muutoksen nopeuden lisääntymisestä, mutta pelottavan visiosta tekee se, että Välikangas pitää selvänä, että ihmisjohtaja ei tuossa kisassa pärjää. Tulevaisuudessa algoritmit ennustavat tulevaa ja sopeuttavat toimintaa sen mukaisesti paljon nopeammin ja laadukkaammin kuin ihmisen on mahdollista. Jos Välikankaan tulevaisuuden työelämässä enää ylipäätään olisi tilaa ihmisille työntekijöinä ja johtajina, hän kuitenkin näkee, että tiimien itseohjautuvuus ja verkostomainen työn teko ovat edelleen tärkeitä tekijöitä. Ainakin niin tulkitsen kirjoitusta. Välikangas kannustaa out-of-the-box ajatteluun ja siihen, että tavoitteet voi ja pitää antaa saavuttaa eri tavoilla ja että juuri tuo ...
Lue lisää

Kun ei vain kiinnnosta

”Pystyisin kyllä tekemään enemmän, paremmin ja tehokkaammin, mutta kun ei kiinnosta.” Näin sanoi tuotantoinsinööri Janne Helsingin Sanomien haastattelussa . Hän tekee työnsä, mutta vain sen mitä on pakko. Hän ei vihaa työtään, mutta ei myöskään saa siitä mitään. Ei motivaatiota, ei palautetta, ei merkitystä. Niinpä hän käyttää osan työpäivästään Facebook-videoihin. Kerron salaisuuden: Janne ei ole poikkeus. Hän on yksi niistä kymmenistä tuhansista suomalaisista, jotka eivät ole virallisesti huonoja työntekijöitä, mutta jotka ovat henkisesti jo lähteneet. He tekevät, mitä pitää mutta eivät yhtään enempää. Tiedätkö sinä, montako Jannea sinun työyhteisössäsi on? Et ehkä haluakaan tietää. Janne ei ole häiriötekijä, vaan oire. Oire siitä, että työelämä ei enää motivoi tavalla, jolla sen pitäisi. Johtajalle Janne on peili. Hän kertoo, mitä tapahtuu, kun työn merkitys katoaa ja se korvataan suorituksella. Kun työstä tehdään kontrollin ja täsmällisyyden harjoitus, ei yhteisen tavoitteen ra...
Lue lisää

Etätyön ongelma ei ole etätyö. Se on huono johtaminen. Ja sen aika on ohi – halusimme tai emme

Heikki Kaunisto kirjoitti Helsingin Sanomien mielipidepalstalla (8.7.) etätyön johtamisen olevan vielä lapsenkengissä. Hän on oikeassa, mutta kirjoitus jäi pintapuoliseksi. Etätyön “ongelmat” eivät nimittäin johdu työn tekemisen sijainnista vaan siitä, että johtaminen ei ole pysynyt kehityksen perässä. Ja monessa työpaikassa se on ollut retuperällä jo kauan ennen pandemiaa. Etätyö on tehnyt näkyväksi sen, minkä moni työntekijä on jo pitkään tiennyt: organisaatioiden luottamuksen taso on onnettoman matala, tavoitteet ovat epäselviä ja viestintä on hajanaista. Kun pomo ei enää näe alaistaan koneen ääressä, tulee paniikki. Missä hän on? Tekikö hän mitään tänään? Pitäisikö asentaa valvontaohjelmisto? Tämä ei ole johtamista. Se on epäluottamukseen perustuvaa kontrollifetisismiä, jota peitetään kauniilla puheilla “tuottavuudesta” ja “yhteisöllisyydestä”. Kontrollin tilalle tarvitaan luottamusta ja osaamista Kaunisto kirjoittaa osuvasti, että hybridityö on tehokkain malli ja että Suomi voi...
Lue lisää