Lukeminen kannattaa aina, dorka

Tämän päivän (6.2.2017) Hesarissa oli juttu amerikkalaisesta neljän tähden kenraalista Stanley McChrystalista, joka on parhaillaan Suomessa kertomassa miten hänen mielestään työntekijöitä pitää johtaa. Jotenkin olin otsikon luettuani orientoitunut lukemaan (jälleen kerran) siitä, kuinka johtaja karismallaan ja omalla esimerkillään, joukkoja edestä johtaen vie joukkonsa voittoon. Yllätyin kuitenkin positiivisesti, kun kenraalin oppi olikin se, kuinka tiimit toimivat parhaiten juuri silloin, kun ne työskentelevät mahdollisimman itsenäisesti mutta kuitenkin mahdollisimman paljon toistensa kanssa viestien. Toinen yllätys oli se, että juuri näillä opeilla uudistettiin Yhdysvaltojen kovimpien erikoisjoukkojen (Delta, Seal) toimintakulttuuria. Ainakin elokuvien perusteella juuri näiden joukkojen toimintakulttuuri on (minun mielessä ainakin) perustunut tiukkaan sotilaalliseen kuriin, toistoihin, toistoihin ja konemaiseen oppimiseen. Armeijassa kun (ainakin ennen) sanotaan, että hiki säästää verta ja lihasmuisti on paras muisti.

Mistä on kyse?
McChrystal on kirjoittanut kirjan Team of Teams, joka on siis kertomus siitä, miten hän uudisti em. erikoisjoukkojen toimintakulttuurin. Sinällään kirjan havainnot ovat jo ihan tuttuja: Nykyisessä kompleksiessa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä hitaat ja kankeat eivät enää pärjää kamppailussa ketteriä toimijoita vastaan. Tarvitaan pieniä, tiiviisti yhteen hitsautuneita tiimejä, jotka tekevät aktiivista yhteistyötä muiden vastaavien tiimien kanssa ja haluavat niin tehdä, koska tuntevat yhteenkuuluvuutta.

Myös kenraalin muut opit tiimien tiimin luomiseksi ovat tuttuja. McChrystal puhuu itse "älykkäästä autonomiasta" joka on luultavasti hyvin läheistä sukua itseohjautuvuudelle. Hänen oppien mukaan toimittaessa päätöksenteko viedään niin alas kuin mahdollista ja annetaan ryhmälle suurin mahdollinen toimintavapaus. Yhteenkuuluvuutta vahvistettiin jatkuvalla "harjoittelijavaihdolla" jolloin jokaisessa tiimissä oli tuttuja. Tämän kaiken hän ryydittää vielä mahdollisimman avoimella tiedonvälityksellä ja tietojen vaihdolla. Päädytään siis samoihin teemoihin, joista ihan vastikään itsekin kirjoitin.

Lopuksi
Jos kerran Yhdysvaltain erikoisjoukot pystyvät soveltamaan menestyksekkäästi jaettua johtajuutta ja itseohjautuvia tiimejä, mikä estää sen, ettenkö minäkin ryhtyisi ns. tuumasta toimeen?

Kommentit

Lähetä kommentti

Tämän blogin suosituimmat tekstit

Johtaja potentiaalin kasvattajana

Tekniikka ja Talous -lehdessä oli pari päivää sitten haastateltu professori Liisa Välikangasta. Artikkelissa Välikangas avasi mielestäni pelottavan näkymän tulevaisuuteen kertomalla, että päivittäisen johtamisen käytännöt siirtyvät algoritmien vastuulle. Sinällään Välikangas kertoo jo moneen kertaan kuullusta muutoksen nopeuden lisääntymisestä, mutta pelottavan visiosta tekee se, että Välikangas pitää selvänä, että ihmisjohtaja ei tuossa kisassa pärjää. Tulevaisuudessa algoritmit ennustavat tulevaa ja sopeuttavat toimintaa sen mukaisesti paljon nopeammin ja laadukkaammin kuin ihmisen on mahdollista. Jos Välikankaan tulevaisuuden työelämässä enää ylipäätään olisi tilaa ihmisille työntekijöinä ja johtajina, hän kuitenkin näkee, että tiimien itseohjautuvuus ja verkostomainen työn teko ovat edelleen tärkeitä tekijöitä. Ainakin niin tulkitsen kirjoitusta. Välikangas kannustaa out-of-the-box ajatteluun ja siihen, että tavoitteet voi ja pitää antaa saavuttaa eri tavoilla ja että juuri tuo ...
Lue lisää

Kun ei vain kiinnnosta

”Pystyisin kyllä tekemään enemmän, paremmin ja tehokkaammin, mutta kun ei kiinnosta.” Näin sanoi tuotantoinsinööri Janne Helsingin Sanomien haastattelussa . Hän tekee työnsä, mutta vain sen mitä on pakko. Hän ei vihaa työtään, mutta ei myöskään saa siitä mitään. Ei motivaatiota, ei palautetta, ei merkitystä. Niinpä hän käyttää osan työpäivästään Facebook-videoihin. Kerron salaisuuden: Janne ei ole poikkeus. Hän on yksi niistä kymmenistä tuhansista suomalaisista, jotka eivät ole virallisesti huonoja työntekijöitä, mutta jotka ovat henkisesti jo lähteneet. He tekevät, mitä pitää mutta eivät yhtään enempää. Tiedätkö sinä, montako Jannea sinun työyhteisössäsi on? Et ehkä haluakaan tietää. Janne ei ole häiriötekijä, vaan oire. Oire siitä, että työelämä ei enää motivoi tavalla, jolla sen pitäisi. Johtajalle Janne on peili. Hän kertoo, mitä tapahtuu, kun työn merkitys katoaa ja se korvataan suorituksella. Kun työstä tehdään kontrollin ja täsmällisyyden harjoitus, ei yhteisen tavoitteen ra...
Lue lisää

Etätyön ongelma ei ole etätyö. Se on huono johtaminen. Ja sen aika on ohi – halusimme tai emme

Heikki Kaunisto kirjoitti Helsingin Sanomien mielipidepalstalla (8.7.) etätyön johtamisen olevan vielä lapsenkengissä. Hän on oikeassa, mutta kirjoitus jäi pintapuoliseksi. Etätyön “ongelmat” eivät nimittäin johdu työn tekemisen sijainnista vaan siitä, että johtaminen ei ole pysynyt kehityksen perässä. Ja monessa työpaikassa se on ollut retuperällä jo kauan ennen pandemiaa. Etätyö on tehnyt näkyväksi sen, minkä moni työntekijä on jo pitkään tiennyt: organisaatioiden luottamuksen taso on onnettoman matala, tavoitteet ovat epäselviä ja viestintä on hajanaista. Kun pomo ei enää näe alaistaan koneen ääressä, tulee paniikki. Missä hän on? Tekikö hän mitään tänään? Pitäisikö asentaa valvontaohjelmisto? Tämä ei ole johtamista. Se on epäluottamukseen perustuvaa kontrollifetisismiä, jota peitetään kauniilla puheilla “tuottavuudesta” ja “yhteisöllisyydestä”. Kontrollin tilalle tarvitaan luottamusta ja osaamista Kaunisto kirjoittaa osuvasti, että hybridityö on tehokkain malli ja että Suomi voi...
Lue lisää